Penilaian Internal Manajemen Strategi Fred R. David

Penilaian Internal

Semua organisasi memiliki kekuatan dan kelemahan dalam area fungsional bisnis dan tidak ada perusahaan yang sama kuatnya atau lemahnya dalam semua area. Kekuatan/kelemahan internal digabungkan dengan peluang/ancaman eksternal dan pernyataan misi yang jelas, menjadi dasar untuk menetapkan tujuan dan strategi. Tujuan dan strategi ditetapkan dengan maksud memanfaatkan kekuatan internal dan mengatasi kelemahan.

A. Audit Internal

Proses menjalankan audit internal memberikan banyak peluang untuk pihak yang berpartisipasi guna memahami bagaimana pekerjaan, departemen, dan divisi mereka merupakan bagian dari perusahaan secara keseluruhan. Manajemen strategis adalah proses yang sangata interaktif yang membutuhkan koordinasi efektif antara manajer manajemen, pemasaran, keuangan/akuntansi, produksi, litbang dan sistim informasi manajemen. Walaupun proses manajemen strategis dipantau oleh penyusun strategi, keberhasilan membutuhkan kerjasama manajer dan staf dari semua area fungsional untuk memberikan ide dan informasi.

Menjalankan audit internal membutuhkan pengumpulan, asimilasi dan evaluasi informasi tentang operasi perusahaan serta faktor-faktor penentu keberhasilannya terdiri dari kekuatan dan kelemahan yang dapat diindentifikasi dan diprioritaskan.  Melalui keterlibatan dalam menjalankan audit manajemen strategi internal, manajer dari departemen dan divisi yang berbeda dalam perusahaan dapat ikut serta memahami sifat dan pengaruh dari area fungsional bisnis lainnya dalam perusahaan. Pengetahuan hubungan tersebut sangat peting untuk penetapan tujuan dan strategi yang efektif.

B.   Pandangan Berbasis Sumber Daya (RBV)

Pendekatan RBV tentang keunggulan kompetitif yang menyatakan bahwa sumber daya internal adalah lebih penting untuk perusahaan dibanding faktor eksternal dalam mencapai dan mempertahankan keunggulan kompetitif.

Jay Barney menyatakan bahwa kinerja organisasi pada dasarnya ditentukan sumber daya internal yang dapat dikelompokkan dalam tiga kategori: sumber daya fisik, sumber daya manusia, dan sumber daya organisasi. Teori ini menekankan bahwa sumber daya membantu perusahaan mengeksploitasi peluang dan menetralisasi ancaman. Ide dasar RBV adalah bahwa bauran, jenis, jumlah dan sifat dari sumber daya internal perusahaan harus dipikirkan lebih dahulu dan penting mengembangkan strategi yang dapat mengarahkan pada keunggulan kompetitif yang berkelanjutan. Teori ini sangat berguna bagi perusahaan yang menjalankan strategi yang belum diimplementasikan oleh perusahaan pesaing manapun.

Sumber daya bernilai harus memenuhi kriteria sebagai berikut:

(1)     Sumber daya langka adalah sumber daya yang tidak dimiliki perusahaaan pesaing. Jika banyak perusahaan memiliki sumber daya yang sama, maka perusahaan tersebut cenderung mengimplementasikan strategi yang mirip, maka tidak akan memberikan keunggulan kompetitif.

(2)     Sumber daya yang sama sulit untuk ditiru, jika perusahaan tidak dengan mudah mendapatkan sumber daya, maka sumber daya akan mengarah kepada keunggulan kompetitif.

(3)     Tidak mudah digantikan, apabila tidak ada produk pengganti yang memungkinkan, maka perusahaan akan mampu mempertahankan keunggulan kompetitifnya.

Semakin banyak sumber daya memenuhi kriteria tersebut, maka semakin kuat keunggulan kompetitif perusahaan dan semakin lama bertahannya.

C.  Mengintegrasikan Strategi dan Budaya

Budaya perusahaan (organizational culture) merupakan pola perilaku yang telah dikembangkan oleh suatu organisasi untuk menghadapi masalah adaptasi eksternal dan integrasi internal, yang telah bekerja cukup baik untuk dianggap sah dan akan diajarkan kepada anggota baru sebagai cara yang benar untuk dimengerti, dipikirkan, dan dirasakan. Budaya perusahaan memiliki kemungkinan yang besar dalam menentukan tindakan strategi perusahaan, terkadang mendominasi pilihan langkah strategis, yang mana nilai, kepercayaan, ritual, seremonial, mitos, cerita, legenda, bahasa, symbol, dan kepahlawanan yang sudah terpatri dalam pemikiran dan tindakan dari pimpinan perusahaan, sehingga mempengaruhi pilihan strategi yang dipilihnya.

Budaya perusahaan secara signifikan mempengaruhi keputusan bisnis dan harus dievaluasi selama audit manajemen strategis internal dan mengabaikan pengaruh yang dimiliki budaya dalam hubungannya diantara area fungsional bisnis yang dapat mengakibatkan hambatan komunikasi, kurangnya koordinasi, dan ketidakmampuan untuk beradaptasi dengan perubahan kondisi. Tantangan untuk manajemen strategis saat ini adalah untuk membawa perubahan dalam budaya organisasi dan pemikiran individu yang dibutuhkan untuk mendukung formulasi, implementasi, dan evaluasi strategi.

D.  Fungsional Bisnis

1.    Fungsi Manajemen

a.       Perencanaan merupakan tahapan proses manajemen yang digunakan dalam memformulasi implementasi strategi dari perusahaan. Perencanaan terdiri atas semua aktivitas yang terkait dengan persiapan masa depan perusahaan yang mencakup peramalan, penetapan sasaran, formulasi strategi, pengembangan kebijakan, dan penentuan tujuan.

b.      Pengorganisasian merupakan bagian dari implementasi strategi dari perusahaan yang mencakup semua aktivitas manajerial yang menghasilkan struktur pekerjaan dan hubungan otoritas.

c.       Pemberian Motivasi merupakan bagian dari implementasi strategi dari perusahaan yang melibatkan usaha yang diarahkan dalam membentuk perilaku manusia yang antara lain berkaitan dengan kepemimpinan, komunikasi, kelompok kerja, dan sebagainya.

d.      Pengelolaan Staf merupakan bagian dari implementasi strategi perusahaan yang dipusatkan pada manajemen staf atau SDM.

e.       Pengendalian merupakan aktivitas manajerial yang diarahkan untuk memastikan bahwa hasil actual konsisiten dengan hasil yang telah direncanakan dan aktivitasnya merupakan bagian dari evaluasi strategi perusahaan. Pengendalian dapat dilaksanakan dengan melaksanakan kontrol kualitas, control penjualan, control persedian dan sebagainya.

2.   Fungsi Pemasaran

Pemasaran dapat digambarkan sebagai proses mendefinisikan, mengantisipasi, menciptakan, serta memenuhi kebutuhan dan keinginan pelanggan atas barang dan jasa. Fungsi dasar pemasaran yang dapat membantu penyusunan strategi mengindentifikasi dan mengevaluasi kekuatan dan kelemahan dari pemasaranadalah analisi pelanggan, penjualan produk/jasa, perencanaan produk/jasa, penetapan harga, distribusi, riset pemasaran dan analisis peluang.

3.   Fungsi Keuangan/Akuntansi

Kondisi keuangan sering dianggap sebagai satu ukuran terbaik untuk posisi kompetitif dan daya tarik keseluruhan suatu perusahaan. Menurut James Van Horne bahwa fungsi tersebut terdiri atas tiga keputusan yaitu:

1.      Keputusan investasi (investment decision)

2.      Keputusan pendanaan (financing decision).

3.      Keputusan deviden (dividend decision).

Analisis ratio keuangan adalah metode yang paling banyak digunakan untuk organisasi berorientasi laba maupun nirlaba menentukan kekuatan dan kelemahan organisasi dalam area investasi, pendanaan, dan deviden sehingga rasio keuangan dapat memeberikan tanda-tanda kekuatan dan kelemahan aktifitas fungsi manajemen, produksi, pemasaran, penelitian dan pengembangan, dan sistim informasi.

4.   Fungsi Produksi/Operasi

Menurut Robert Schroeder menyatakan bahwa manajemen produksi terdiri dari lima area keputusan atau fungsi yaitu proses, kapasitas, persediaan, tenaga kerja, dan kualitas. Tugas utama manajer produksi adalah mengembangkan dan mengoperasikan sebuah sistim yang akan menghasilkan jumlah produk/jasa yang dibutuhkan sesuai dengan kualitas tertentu, harga yang sudah ditentukan, dan waktu yang sudah tetapkan.

5.    Penelitian dan Pengembangan

Area operasi internal kelima yang harus dicermati kekuatan dan kelemahannya adalah penelitian dan pengembangan litbang. Banyak perusahaan tidak memiliki devisi litbang, tetapi banyak perusahaan lain bergantung pada aktivitas litbang yang berhasil untuk tetap bertahan.

Organisasi berinvestasi pada litbang karena percaya bahwa investasi semacam itu akan menghasilkan produk atau jasa yang superior dan yang memberi mereka keunggulan kompetitif

Litbang internal dan eksternal

Empat pendekatan untuk menentukan alokasi anggaran litbang yang lazim digunakan adalah :

1. Pembiayaan sebanyak mungkin proposal proyek,
2. Penggunaan metode persentase penjualan,
3. Penganggaran yang kurang lebih sama dengan yang dikeluarkan pesaing untuk litbang, atau
4. Penentuan berapa banyak produk baru yang berhasil yang dibutuhkan untuk memperkirakan investasi litbang yang diperlukan.

Litbang dalam organisasi memiliki dua bentuk dasar:

1. Litbang internal, di mana sebuah organisasi menjalankan departemen litbangnya sendiri.
2. Litbang kontrak, di mana perusahaan merekrut para peneliti independen atau lembaga independen untuk mengembangkan produk-produk tertentu.  

Kekuatan dan kelemahan litbang memiliki peran penting dalam formulasi dan implementasi strategi, sehingga perusahaan harus terus menerus mengembangkan produk baru dan memperbaiki produknya karena perubahan kebutuhan dan selera konsumen, teknologi, siklus produk yang semakin pendek, dan meningkatkan persaingan domestic dan asing.

6.   Sistim Imformasi Manajemen (Management Information System/SIM)

Informasi merupakan fondasi dari semua organisasi untuk menghubungkan semua fungsi bisnis menjadi satu dan menyediakan bahan untuk mendukung semua keputusan manajerial. Tujuan sistem informasi manajemen adalah meningkatkan kinerja sebuah bisnis dengan cara meningkatkan kualitas keputusan manajerial. Dengan demikian, sistem informasi manajemen yang efektif mengumpulkan, mengodekan, menyimpan, menyintesis, dan menyajikan informasi sedemikian rupa sehingga mampu menjawab berbagai pertanyaan operasi dan strategi.

Manfaat dari sistem informasi yang efektif meliputi pemahaman yang lebih baik mengenai fungsi-fungsi bisnis, komunikasi yang lebih bagus, pengambilan keputusan yang lebih berdasar, analisis persoalan yang lebih baik dan pengendalian yang lebih efektif. Karena organisasi semakin kompleks, terdesentralisasi, dan tersebar secara global, fungsi sistim informasi semakin penting peranannya. SIM menerima bahan mentah dari evaluasi internal dan eksternal dari suatu organisasi.Kegunaan SIM untuk memperbaiki kinerja suatu perusahaan dengan memperbaiki kualitas keputusan manajerial dan untuk membangun kompetensi yang unik dalam bidang lain. Sistem informasi yang efektif adalah seperti sebuah perpustakaan yang mengumpulkan, mengelompokkan, dan mengisi data untuk digunakan oleh para manajer diperusahaan. Sistem informasi adalah sebuah sumber daya strategis yang penting yang memonitor beragam isu dan tren internal dan eksternal, mengidentifikasi ancaman-ancaman kompetitif dan membantu dalam penerapan, pengevaluasian, dan pengendalian strategi.

Peranti Lunak Perencanaan Strategis

—  Sebuah produk peranti lunak perencanaan strategis yang sesuai, yang sederhana namun efektif untuk mengembangkan strategi organisasional adalah CheckMATE. CheckMATE menggabungkan teknik-teknik perencanaan strategis yang paling modern.

—  Prosedur – prosedur analitis khusus yang tercakup dalam program CheckMATE adalah analisis Strategic Position and Action Evaluation (SPACE), analisis Strengths-Weaknesses-Opportunities-Threats (SWOT), analisis Internal-Eksternal (IE) dan analisis Grand Strategic Matrix.

E.  Analisis Rantai Nilai (Value Chain Analysis / VCA)

Sebuah perusahaan paling baik dideskripsikan sebagai rantai nilai, dimana total pendapatan dikurangi total biaya semua aktivitas yang dilakukan untuk mengembangkan dan memasarkan produk atau jasa yang menghasilkan nilai.

VCA mengacu pada proses menentukan biaya yang berhubungan dengan aktivitas organisasi dari pembelian bahan baku, produksi barang, hingga penjualan. VCA bertujuan untuk mengindentifikasi dimana keunggulan biaya rendah atau kelemahan yang terjadi, serta mendapatkan dan mempertahankan kekuatan kompetitif dengan menjadi efisien dan efektif sepanjang rantai nilai pada aktivitas organisasi. Menjalankan VCA mendukung mengevaluasi RBV untuk aset dan kemampuan perusahaan sebagai sumber kompetensi yang unik.

Penentuan Tolak Ukur

Penentuan tolak ukur adalah alat analisis yang digunakan untuk menentukan apakah aktivitas-aktivitas rantai nilai sebuah perusahaan kompetitif bila dibandingkan dengan pesaing, maka kondusif untuk memenangkan pangsa pasar. Bagian tersulit dari tolok ukur adalah cara untuk memperoleh akses kedalam aktivitas rantai nilai perusahaan-perusahaan lain yang terkait dengan isu biaya.

F. Matriks Evaluasi Faktor Internal (Matriks IFE)

Langkah terakhir dalam melaksanakan audit manajemen strategis internal adalah penyusunan Matriks Evaluasi Faktor Internal (IFE Matrix). Alat perumusan strategis ini meringkas dan mengevaluasi kekuatan dan kelemahan utama dalam area-area fungsional bisnis dan juga menjadi landasan untuk mengidentifikasi serta mengevaluasi hubungan diantara area tersebut.

Evaluasi Faktor Internal dapat dikembangkan dalam 5 langkah, yaitu :

1.      Buat daftar faktor-faktor internal utama sebagaimana yang disebutkan dalam proses audit internal.

2.      Berilah pada setiap faktor tersebut bobot yang berkisar dari 0,0 sampai 0,1.

3.      Berilah peringkat 1 sampai 4 pada setiap faktor untuk mengindikasikan apakah faktor tersebut sangat lemah, lemah, kuat atau sangat kuat. 0

4.      Kalikan bobot setiap faktor dengan peringkatnya untuk menentukan skor bobot bagi masing – masing variabel.

5.      Jumlahkan skor bobot masing-masing variabel untuk memperoleh skor bobot total organisasi.

Contoh Matriks Evaluasi Faktor Internal untuk Toko Komputer Ritel

Faktor-faktor Internal Utama		Bobot	PePPeringkat		Skor Bobot Kekuatan
Kekuatan
1	Perputaran persediaan naik dari 5,8 menjadi 6,7	0,05	3	0,15
2	Pembelian Konsumen rata-rata naik dari $97 menjadi $128	0,07	4	0,28
3	Semangat Kerja karyawan sangat terjaga	0,1	3	0,3
4	Promosi dalam toko menghasilkan peningkatan penjualan sebesar 20 persen	0,05	3	0,15
5	Pengeluaran iklan nsurat kabar naik 10 persen	0,02	3	0.06
6	pendapatan dari segmen jasa reparasi toko naik 16 persen	0,15	3	0.45
7	Karyawan bantuan teknisi dari toko memilki gelar MIS	0,05	4	0,2
8	Rasio utang terhadap total aset toko turun 34 persen	0,03	3	0,09
9	Pendapatan per karyawan naik 19 persen	0,02	3	0,06
Kelemahn	emahan
1	Pendapatan dari segmen peranti lunak toko turun 12 persen	0,1	2	0,2
2	Lokasi toko dirugikan oleh keberadaan Higway 34 yang baru	0,15	2	0,3
3	Karpet dan cat ditoko dalam kondisi memprihatinkan	1,02	1	0,02
4	Kamar mandi ditoko perlu diperbaiki	0,01	1	0,02
5	Pendapatan dari bisnis turun 8 persen	0,04	1	0,04
6	Toko tidak memiliki situs Web	0,05	2	0,1
7	Pengiriman tepat waktu pemasok bertambah hingga 2,4 hari	0,03	1	0,03
8	Pelanggan sering harus antre lama di kasir	0,05	1	0,05
Totaal	al	1		2,5

Dua factor terpenting untuk berhasil di bisnis toko computer ritel adalah “penda[atan dari jasa reparasi di toko” dan “lokasi toko. Juga perhatikan bahwa toko tersebut sangat berhasil dalam “jumlah pembelian konsumen rata-rata” dan “bantuan teknisi dari toko”. Toko tersebut bermasalah dengan karpet, kamar mandi, cat dan prosedur kasirnya. Perhatikan bahwa matriks tersebut mengandung data kuantitatif yang substansial alih-alih pernyataan yang samar : sangat bagus. Secara keseluruhan , toko ini memperoleh skor bobot total 2,5 yang dalam skla 1 sampai 4 tepat berada ditengah-tengan, mengidentifikasi adanya ruang yang luas bagi perbaikan dalam operasi, strategi, dan prosedur toko. Misalnya toko computer ritel pada contoh diatas mungkin perlu merekrut staf kasir baru dan memperbaiki masalah karpet, cat dan kamr mandinya. Selain itu, mereka mungkin perlu memperbanyak iklan untuk jasa reparasinya, sebab itu merupakan factor yang benar-benar penting (bobot 0,15) agar berhasil di bisnis ini.

Faktor Kunci	Bobot	Nilai	Nilai yang di bobot
Kekuatan Internal Tim manajemen kuat Rasio keuangan Perencanaan jk panjang Perusahaan terbesar Persediaan bahan baku	0,15 0,10 0,10 0,10 0,20	4 3 3 3 4	0,60 0,30 0,30 0,30 0,80
Kelemahan Internal; Gedung masih nyewa Pengembangan produk lambat Sistem motivasi tidak berjalan Teknologi Informasi	0,05 0,10 0,10 0,05	1 2 2 1	0,05 0,20 0,20 0,05
JUMLAH	1,00		2,80

Kesimpulan Matriks:

Jumlah nilai yang dibobot berkisar 1,0 (yang terendah) – 4,0 (yang tertinggi)

Total nilai yang dibobot dibawah 2,5 merupakan ciri organisasi yang lemah secara internal, sedangkan nilai yang diatas 2,5 menunjukkan posisi internal yang kuat